“Nadie diseña los cimientos de un edificio cuando ya ha construido diez plantas. Sin embargo, eso es exactamente lo que hacen muchas empresas con su estructura societaria.”

Cuando un emprendedor crea su primera empresa, suele tener una única preocupación:empezar, conseguir clientes, facturar, pagar nóminas, sobrevivir…

Y es completamente lógico.

Lo que no suele imaginar es que muchas de las decisiones que toma durante esos primeros meses condicionarán el futuro de su empresa durante años.

La estructura societaria es una de ellas.

La empresa que nació para facturar… y acabó soportándolo todo

He visto muchas empresas que comenzaron con un único objetivo: emitir facturas. Con el tiempo fueron creciendo, compraron un local, después una nave; más tarde adquirieron otro inmueble, invirtieron los beneficios, incorporaron nuevos socios, crearon nuevas líneas de negocio…

Y, sin darse cuenta, todo acabó dentro de la misma sociedad (Actividad, patrimonio, tesorería, inversiones y riesgos) TODO MEZCLADO.

Mientras la empresa crecía, nadie se preguntó si aquella estructura seguía teniendo sentido, hasta que apareció el primer problema.

El coste de improvisar

La mayoría de las reorganizaciones societarias no nacen por una oportunidad sino por una necesidad: una inspección, entrada de un inversor, incorporación de un hijo al negocio familiar, salida de un socio, venta de una unidad de negocio, compra de otra empresa o simplemente porque el empresario descubre que el crecimiento ha convertido una estructura sencilla en una estructura ineficiente.

Entonces llega la frase que escucho con demasiada frecuencia:

“Ojalá hubiéramos pensado en esto hace años.”

Porque cuando una empresa ya tiene un volumen importante, cualquier cambio suele implicar más complejidad jurídica, mercantil y fiscal.

Diseñar antes de necesitar

Una buena estructura societaria no pretende complicar una empresa. Pretende prepararla.

No consiste en crear sociedades porque sí ni en copiar lo que hacen las grandes compañías. Consiste en hacerse preguntas antes de que el mercado obligue a responderlas.

¿Qué ocurrirá si entra un nuevo socio?

¿Y si uno quiere salir?

¿Qué pasará cuando llegue el relevo generacional?

¿Tiene sentido que el patrimonio inmobiliario esté expuesto al riesgo de la actividad?

¿Está preparada la empresa para adquirir otra sociedad?

¿Sería fácil vender una línea de negocio sin afectar al resto?

Estas preguntas no deberían formularse cuando aparece el problema. Deberían formar parte del diseño inicial.

La estructura debe acompañar la estrategia

No existe una estructura perfecta; existe una estructura adecuada para cada empresa.

Una pyme que factura 300.000 euros no necesita la misma organización que un grupo empresarial con varias actividades.

Pero ambas necesitan algo en común: que la estructura acompañe a la estrategia y no al revés.

Cuando una empresa cambia y su estructura permanece inmóvil durante años, acaba produciéndose un desequilibrio. Y este, habitualmente, suele traducirse en ineficiencias, riesgos o costes innecesarios.

La arquitectura invisible

Cuando admiramos un edificio solemos fijarnos en la fachada. Nunca en la cimentación.

Los clientes ven la marca.

Los empleados ven la organización.

Los competidores ven la facturación.

Pero detrás de todo ello existe una arquitectura invisible que sostiene el conjunto: la estructura societaria.

Cuando está bien diseñada, casi nadie habla de ella; cuando está mal diseñada, termina condicionando todas las decisiones importantes.

Una reflexión

Los empresarios dedican cientos de horas a mejorar sus ventas, optimizar procesos o captar clientes.

Pero muy pocos dedican una mañana al año a preguntarse si la estructura de su empresa sigue siendo la adecuada para el negocio que tienen hoy.

Y, sin embargo, esa conversación puede ahorrar años de problemas futuros.

Porque las mejores estructuras no son las más complejas, Son las que permiten que la empresa crezca sin que su organización se convierta en un obstáculo.

La pregunta de esta semana: Si hoy tuvieras que duplicar el tamaño de tu empresa, incorporar un nuevo socio o vender una parte del negocio… ¿tu estructura actual te ayudaría o te obligaría a empezar de cero?